九游会注册：对话王骞：退无可退之时我们打了一场合资反攻营销战｜见识 INSIGHT

  这款基于日产聆风LEAF技术平台打造的纯电动汽车，在大连、广州和武汉等城市示范运营近两年后——500辆启辰晨风路试300万公里，故障率为零——宣告进入私人消费市场。

  启辰晨风有理由被寄予厚望。彼时，与其同平台的日产聆风全球销量已达12万辆，风头远超刚进入中国的颠覆者特斯拉。东风日产为其定下了雄心勃勃的目标——到2018年，销量达到5万辆，力争成为中国电动车销量第一车型。

  结果事与愿违。当年的拓荒者，带着激情与梦想登场，却未能真正破冰，梦想惜败现实。

  这款诞生于雷诺-日产-三菱联盟纯电平台的首款车型，带着日产全球战略车型的光环，肩负着在中国新能源市场开疆拓土的重任，在众所期盼的目光中，代表日产电动车再次启航。

  但此时的中国汽车市场，电动化上半场方兴未艾，智能化下半场势头正盛，中国新能源汽车品牌强势崛起，合资品牌望洋兴叹。面对特斯拉、极氪、阿维塔、智己等一众竞争对手，艾睿雅几无还手之力，最终败走麦城。

  这款首个由东风日产本土团队主导、99.9%决策，采用全新GLOCAL模式开发的全球纯电车型，在滚滚洪流中登上商业舞台，成为东风日产的背水一战。

  在东风日产销售公司新能源品牌总经理王骞的印象中，这场合资反击战始于2022年底、2023年初。彼时，合资品牌份额跌至历史最低点27.5%，且日系品牌仅占11.2%。另一个更让人刺痛的数字是，新能源渗透率达到31.6%，新势力品牌销量动辄上万辆，而东风日产却不足千辆。

  如托尔斯泰在《苦难的历程》所写“在清水里泡3次、在血水里浴3次、在碱水里煮3次”，退无可退之时，东风日产发起反击战。

  这场反击战的转折点来自2023年4月，时任日产汽车全球掌门人带领执行委员会到访东风日产技术中心，在亲眼目睹、实地体验中国新能源汽车和设计领域发生的翻天覆地的变化后，中日双方股东达成一致：NISSAN新能源产品在中国开发，用中国技术和中国供应链。

  东风日产确定用一种更灵活也更激进的方式，投入到这场不见硝烟的反击战中。营销端也因此而改变，决定用爆款思维来操盘N7，摒弃单纯堆砌参数的传统做法，通过实际出行场景来反推产品配置，将N7定义为“智能舒适的家庭专属座驾”。

  上市18天，N7大定破万，半年累计销量突破5万辆。客观而言，在其所属价格的范围的纯电轿车细分市场，能取得如此成绩，实属不易。

  一是极致产品力，补智能短板，做体验长板，从自己有什么转向用户要什么，将需求直接翻译为行业第一梯队的产品力。

  二是极致传播力，告别传统说教，用场景化、情感化体验连接用户，塑造有活力的品牌人格。

  三是极致渠道力，首创合资品牌订交服分立模式，打破传统销售环节，流程以使用者真实的体验的流畅度为核心重构。

  四是极致组织力，导入华为IPMS操盘机制，成立新能源营销中心，建立以客户的真实需求为中心、快速响应的制度化流程。

  2025年10月31日，也就是N7上市半年后，天籁·鸿蒙座舱全球首发。作为合资反攻战的第二款车，它由东风日产与华为乾崑合作打造，以“燃油智能第一车”标签面世。

  一直以来，合资公司产品智能化饱受诟病是不争的事实，但在天籁·鸿蒙座舱上，东风日产给出了新的解题思路——以智能为核心，重构人·车·生活的关系。

  智能科技方面，满血鸿蒙座舱5的零层级交互与99%成功率AI语音，远超竞品基础语音功能。座舱设计方面，90%软包覆盖的智能家居风，重新定义合资B级车豪华感。舒适体验方面，女王副驾、50N按摩力度、全维静谧工程，将移动大沙发升级为智能舒适舱……

  “4个极致”方法论越用越熟练。又1个月后，东风日产首款插混轿车N6上市，在极致传播力方面，东风日产再次展露了才华。

  N6打出“两个王四个2”的6张好牌。其中，“两个王”分别是颜值和舒适，“四个2”分别代表20度以上大电池、2L级百公里油耗、2000元内超低年出行成本和20分钟内中段补能速度。

  如预期般，N6重新定义了插混新标准。曾经，中国插混市场的领头羊是比亚迪，搭载DM-i技术的比亚迪秦L、海豹06等插混车型月销数万辆。继其后，吉利银河不甘示弱、奋力追赶。而东风日产N6此番入局，上市10天大定破万，爆款之势初现。

  至此，从N7到N6再到天籁·鸿蒙座舱，从纯电到插混再到燃油车，东风日产新三剑客渐成燎原之势。直到3张底牌被逐渐揭开，大家才猛然发现——东风日产并非被命运特别眷顾的幸运儿，恰恰相反，他们打出的每一张牌、向前迈出的每一步，都是多次推敲、反复度量的结果。

  最新多个方面数据显示，刚刚过去的2025年，东风日产销量为60万辆，累计销量超过1700万辆。12月，N6以6822辆排名合资插混销量第一，天籁·鸿蒙座舱以7494辆在华为系鸿蒙座舱轿车销量中排名第一。在传统燃油车战线月，轩逸销量排名第一；12月，天籁销量相比上月翻番。

  至此，东风日产的战略已经很清晰——燃油车稳固基本盘，坚持油电同智，将最前沿的智能化体验平权到燃油车，加强平台化的技术复用，新能源车力争做到更舒适、更安心、更智能。

  未来3年，他们将进行多动力布局。在燃油车基础上，同时推进纯电、插混、增程等3条技术路线款全新新能源车型。

  纵观行业，合资新能源的拐点已然出现，2026年被视为合资反攻战的关键一年，东风日产已备足弹药。

  作为核心基盘，N7和N6将持续迭代。此外，2026年，东风日产将推出两款全新车型，其中一款是中大型SUV NX8，提供纯电和增程双动力，采用800V高压平台和新新一代宁德时代磷酸铁锂电芯的云盾电池，可实现5C快充。另一款是全新逍客。

  放下身段，倾听市场声音，东风日产在实战中逐步形成自己的方法论。更重要的是，在重构与新生过程中，这家合资公司找到了新坐标体系——学习新势力。这不是一句简单的营销话术，而是一场自上而下的自我革命。

  东风日产如何学习新势力？在东风汽车副总经理、东风有限执行副总裁、东风日产副总经理周锋的带领下，经营销售团队打了怎样一场合资反攻战？从N7到N6再到天籁・鸿蒙版，从纯电到插混再到传统燃油车智能化，东风日产正在沿着怎样的轨迹转型？

  2025年最后第3天，12月29日12时许，在广州花都，王骞接受帮宁工作室独家访谈。当天，他着一件白色T恤、一件灰色休闲外套，在两小时的长谈中，他复盘了经营销售团队向新能源转型的艰辛，以及转型过程中的反思，并回应外界的一些质疑。

  王骞20多年职业生涯都跟东风日产紧密相关。在同事眼中，这位营销操盘手“务实、稳重、细腻，有实战经验，也有人格魅力”。在东风日产内部一次双月部署动员会上，他对天籁·鸿蒙座舱的技术亮点娓娓道来，对历代天籁车型如数家珍，还同步回顾自己在营销一线的成长轨迹，令大家印象深刻。

  王骞：2022年底、2023年初的样子，那时有几个让人惊心的数据：合资品牌份额跌到27.5%，日系品牌仅占11.2%。新能源渗透率达到31.6%，比亚迪、理想、小鹏等月销数万辆，而东风日产不足千辆。

  东风日产这个体系里，绝大部分人都工作了十几二十年，我也干了20年，所有经历都是燃油车。新能源怎么做？围绕产品的定义和操盘、传播的改变、渠道的演变，甚至包括组织架构怎么来适应，我们学习了很长时间。

  2021年的奇骏（三缸机），2022年的艾睿雅，2023年的奇骏e-POWER，2024年的探陆……你会发现，燃油车做什么都没用。

  这4款新车上市，只有两个字，就是失败。我们做的事情，第一，别人看不到；第二，就算看到，也在等降价。渠道规模和收入急剧下滑，很有些泥沙俱下的感觉。

  就想着能把下一款产品做成。从三缸奇骏开始，外界都说不行，团队还在努力。不是努力，而是拼尽全力来证明能做成。但最后，确实遇到挫折，那就接受现实。

  挫败感肯定有。整个体系都有挫败感。有的人觉得，是产品不行；也有人思考，除产品外，还有哪些短板没做好。

  2021年，大家认为燃油车还能往上走，但到2022年、2023年，同样卖20万（元）的车，能不能上绿牌、有没有购置税，差别很大。而且，用户对插混的认知上升到前所未有的高度：买这么贵的燃油车，还不如买一个绿牌插混，成本更低。

  第一次，奇骏出现产品问题。第二次，奇骏e-POWER除产品外，还叠加政策影响。第三次，艾睿雅是典型的不接地气，成本高企，智能化没跟上……每款产品背后都有故事。总而言之，结果是真不好。

  股东双方很快达成一致：产品在中国开发，用中国技术和中国供应链。营销端也因此而改变，要求向外看，看另外的品牌在做什么、哪些地方能借鉴。通过大量比对和实践，内部形成共识：一定要做爆款，要用爆款思维来操盘N7。

  对看得到的汽车企业，基本都有研究。研究理想汽车的产品定位，研究小米汽车的爆款理论，研究小鹏汽车的打法和产品SKU（Stock Keeping Unit，产品配置组合）设定，包括研究华为IPMS到底怎么回事……

  对。最近半年，大家谈华为较多，其实在一年前，就有一个华为IPMS团队跟我们大家一起做N7上市准备，我们只是没有对外讲而已。

  整个团队一起，包括市场、渠道、销售，都在做同样的事情，多方位了解。别的企业也在不断迭代，他们每上一款新产品，我们看打法有什么改变。

  就是面向消费者，产品超量供给……我分几个维度讲。第一个维度是产品定义。以天籁为例，以前可能分四五个级别，为什么是四五个级别？因为凯美瑞有四五个。

  对。它为什么有四五个级别，不知道。反正低配不卖，顶配不卖，就卖中间一两个级别，这是结果。但理想汽车不一样，理想就是标配。

  但它拉满，满配的感觉。对消费的人需要的，或者不需要的，都超量供给。它还打家的概念，把车作为家的延伸，并在产品上匹配。我们的产品为什么不能这样做？而且市场也有空间。

  为什么做爆款？10万-15万元纯电轿车市场很小，除小鹏MONA M03外，想不到还有什么竞品。秦L EV主打网约车，启源A07、奕派007量都不大。15万级以上市场，也就比亚迪汉EV和小鹏P7+。

  东风日产要突围，要在产品价格带做爆，就只能用爆款思维，一定要破圈。另一个角度，理想也带给我们一些启示：它在SUV上匹配冰箱、彩电、沙发和音响等，引来一堆SUV复制学习，包括零跑。但在轿车领域，那时还没人这么干。

  带着这个思路做产品定义，就是要做一辆超舒适的理想家轿，“理想”是客户端的感觉。产品设定上，该加的配置都加上，除舒适长板外，我们还标配了冰箱等。

  我们做了简单设定，N7只有两个配置：舒适满配和智能舒适满配。前者是标准，包括AI零重力座椅和车载冰箱等，后者增加8295P芯片和Momenta智驾。好处在于，定义的产品、传播的产品、店里卖的产品，和消费的人选择的产品是对应的。

  以客户为中心打造爆款的前提，是把产品定义做好，把消费的人的当下需求和潜在需求给予超量满足。这样的一个过程中，我们眼睛向外学习了很多。这就是IPMS产品操盘中很重要的一点：上游把产品交给你，你要想怎么投放市场。

  对N7介入得比较晚，上市前一年多。对后面产品，介入得更快更早。实操N7后，团队知道怎么跟上游沟通，假如没有N7的经历，就算介入得早，也不知道说什么、怎么说。

  要反复论证。有这种想法后，不断地去碰撞、去验证，最终达成共识，前后至少有一个季度。

  酒香也怕巷子深，你做得再好，也要让大家看到。以前合资品牌做营销就是投广告，购买点位，从A到B传递信息。社会化媒体兴起后，这套链路不能说不行，除非用巨量资源去实现更大曝光量，但坦率地讲，没有主机厂再像当年那样投巨资去做。

  每件事都挺难，对我来说都是新的。往外看，我们得出一个结论：要把产品的卖点变成客户的买点，把客户的买点变成好的话题和内容，把好的话题和内容在社会化媒体上充分释放，和消费的人互动，才有机会在平台上产生流量和线年广州车展开始，无论是周（锋）总，还是经营销售团队，以及上游工程师团队，我们都在不同社会化媒体上开通了个人账号，包括微博、视频号、抖音和小红书等。

  当认知到这个方向、达成共识后，很快就向前一步。只有身处舆论场，泡在社会化媒体上，才能感受到话题的流转，和舆论不同时间的不同温度。

  没有。首先，自己写，自己发。其次，尽可能地做自己。我在社会化媒体上发东西，不需要审核，包括吵架也是自己去吵……

  我不明白他们担不担心，但确实也有过教训，比如关于小米YU7大定的舆论。但很快，我们就发布道歉声明。遇上问题就处理问题，不能因为怕出现一些明显的异常问题就不做。

  每家企业都有自己的打法。我们把消费的人的买点做成话题，让更多人感知。沙发就是很好的例子。N7做成一个办公椅，N6就把后排座椅做成大沙发。未来，我们打算成立一个沙发厂，做成汽车界的亚朵和米其林。

  是。“东风日产大沙发”是一个网络梗，从油车时代延续到电车时代，我们要有能力接住这个梗，跟用户共创。双人沙发在社会化媒体上的传播，就比单人椅更近一步，大家拼命“搞”事情。

  也是我们没想到的。我印象最深的是，有人把沙发装上轮子，推到演唱会门口。演唱会太火，很多年轻人买不到票，只能在体育馆外面听，而他们就可以坐在沙发上感受。

  在流量平台上做内容营销，正面和负面声音都不可避免。对于恶意，我们也不怂。第一，跟友商切断关系；第二，东风日产法务部出手治理。

  第三阶段是极致渠道力。坦率地讲，这两年渠道承受了较大压力，尤其是前面几款车都不成功。当新能源车到来时，怎么唤醒大家的战斗力？从商业模式看，我们从新势力学到的做法是订交服分立。

  你看开在商场里的“蔚小理”和特斯拉，门店的人只负责讲车、试驾和签单，交付中心负责交付。这只是表象，背后更深层次的逻辑，是给销售顾问、产品专家减负，让他们聚焦客户，提供更好的产品体验。

  合资品牌以前怎么做的？销售顾问成交一个客户，别说签单、保险、金融、交车，就是后续有什么样的问题，客户都会找销售顾问。但销售顾问没有精力维系所有事情，我们就在体系上采取订交服分立。

  对。其实就是分段式管理，产品专家做好产品体验，交付专家做好产品交付，服务顾问做好后期问题解决。

  很多人不理解我们为什么这么做，甚至有的人觉得，东风日产不要渠道，要去建交付中心，其实不是这样。我们从渠道里筛选出100家软硬件都不错的店，作为第一批交付中心。其他店只能签单，客户选交付中心交车，交付中心从东风日产进货。

  前面讲的是商业模式，还有一个主要的因素就是人。N7上市前半年，我们前后召开7次投资人会议，跟他们达成共识：我们在哪里、往哪里去、要怎么干，“12·31会议”是其中一次。

  刚开始，投资人也不相信N7能火。所有人都认为，你这车应该长得跟小米SU7一样，当时小米汽车正如日中天。但当产品亮相后，听到外界反馈，他们又都觉得，N7还可以。这7次会议，我们反复形成共识，明确行动，再共识，再行动。

  东风日产有G16核心经销商集团，也有G3投资人，前者是核心投资人，后者是拥有3家店以上的投资人。在不同会议、不同场合，跟不同投资人沟通。只要能跟大家在一起就在一起，一步一步地往前走。

  这是默认的（流程）。他们也不容易，也要转型。转型的试错成本很高，他们与其转型做另外的品牌，还不如跟着我们大家一起转型。

  N7初战告捷后，他们的信心指数迅速恢复。N6和天籁·鸿蒙座舱发布后，他们的信心指数增加。

  操盘上市，很重要的一个环节是渠道。围绕渠道做的事情，有一张巨大的点检表，什么时间做什么样的事情一目了然，清清楚楚。

  举个例子。N6上市前，2025年10月，我们在花都做了5000人的培训，来自全国的经销商，包括店长和产品专家，分批次进行。每天晚上背书到12点，第二天演练考试，大家过了地狱般的3天。

  截至2025年底，不到800家。数量没有过大变化，但结构发生了变化。以前基本都是4S店，店面宽四五十米。现在有500家全功能店，具备交付功能，还有200家订单中心，开在社区或商场里，能摆放两三台（辆）车，目标是帮经销商转型、降低成本。

  打造新的渠道力。以前的逻辑是，把车批给经销商，经销商怎么卖，我们基本不管。但现在，我们要一起面对消费者：怎么做试驾、怎么收集线索、怎么做新媒体营销，把以前的博弈变成一同面对消费者。

  （2025年12月）N6锁单过万，属于正常范围。我个人觉得，N6如果放到9月或者10月上市，过1万（辆）或者1.5万（辆）没问题。国补退坡后，12月市场太冷淡。

  但我们也从中看到一些变化。N6卖得最好的城市是广州，广州是东风日产的主场，市场空间很大。在新疆销量全国排名第二。插混在北方卖得好，这在N6身上得到了验证。

  400多个。新疆经销商跟我说，客户买车，是因为N6比友商的车好看、舒服，经济性也好。我问，有没有战败的客户？他说，有。为什么战败？因为友商卖得便宜。这让我很开心，说明N6产品力被认可。

  这是相对的。如果消费者没有认可这车值15万-20万，即使定到11万-15万，他也觉得有问题。

  N7在价值上看齐汉EV和小鹏P7+。无论是车型尺寸，还是舒适装备，或者非装备外观，这是15万-20万区间两款比较成功的纯电车型。N7最终价格落在15万元以下，但假如没有前面的价值对位，消费者也不会感觉值得。

  第一，14.99万元最高配卖得最好，3个月里销量占比最高，有段时间甚至超过60%。第二，主打差异化，把装备拉满、价值拉满。N7定义最理想的家用轿车、最舒适的家用轿车，这样一些方面做好支撑。

  价格由价值锚点决定。价值锚点定到位，价格才有可能超预期。但这又带来新问题，汽车行业长此以往，会不会进入一个死胡同：所有车都变成高端平替，理想L9是奔驰GLS的平替，小米是保时捷的平替……

  短期而言，智能舒适或者舒适智能，首选东风日产。舒适是我们的长板，这个认知已经被拉得很高。至于智能，N6、N7车主都认为，NISSAN OS很棒，无论是体验，还是应用丰富程度，包括天籁·鸿蒙座舱，都验证了舒适可以跟智能一起往上走。

  在产品定义阶段，我们就很清楚，目标客户是最广大的中国家庭，无论是三口之家、两口之家，还是年轻家庭。“最家”就是把最好的东西给家人。

  做15万-20万级车，只讲舒适没法匹配消费者的需求。从技术层面看智能，除智驾、座舱外，还包括“三电（电机、电池、电控）”，这样一些方面都要去讲。

  现在来看是挺好。N7是改变大家认知的一款车，在狭小的空间里把它打爆后，团队的自我认知发生了改变。产品自信、价值自信和自我自信，通过N7充分建立起来。

  再往后，大家就更有信心。从小众产品N7走向大众产品N6，再到更有价值产品NX8，冥冥中也符合一定客观规律。否则，一开始给我们一款好产品，团队真有可能接不住……

  是。市面上有太多好产品卖不好，有很大的可能是产品技术力领先于体系力，有很大的可能是真的接不住……这样来看，我们这个节奏也不是坏事。

  这就是我要谈的第四阶段——极致组织力。很多企业现在才开始学华为IPMS，而我们一年前就把这件事想明白了。

  营销团队是一年多前。华为咨询团队讲到一个概念，我认为很重要，它解决了部门和项目之间的关系。华为体系称之为主建和主战，主建就是部门，用来沉淀人员和能力。相当于一个人才库，从人才库里抽取相关的人到项目，去实现项目成功。

  而在我们内部，2024年经公司授权，成立东风日产销售公司新能源品牌中心，我担任总经理，但这个体系里没有一个员工。

  其实在公司授权前，我就慢慢的开始干活了。我从人才库里找人进入项目组，来实现N7上市操盘。华为这种操盘流程和分工，能把项目能动性和部门能力充分调动起来。当然，这背后也匹配了相应的激励机制，如果项目成功，项目组成员会获得专项激励。

  一方面部门推荐人，另一方面我选择人，整一个完整的过程非常顺畅。项目组里，每个部门都有代表，有的代表零售，有的代表销售，有的代表车型。

  组织体系迭代，通过项目组和各业务负责人的认知改变来快速拉动。但真正落地非常难，一定是经历无数向外看、向内碰撞，才有机会改变。

  大家彼此之间不是汇报关系，只有深入沟通、深度沟通和碰撞，才能大胆决策和改变认知。

  IPMS操盘团队有20多人。继N7项目后，随着N6和天籁·鸿蒙座舱推进，项目变得更多更庞大，分为好几条线。项目成员深度沟通，课题想明白后，带到部门里，通过专业团队解决课题，再回到项目里。

  对。华为体系管主战叫重量级团队。我们学习了很久，但有些东西学得来，有些学不来，比如华为人才库非常庞大、超量供给，这是一方面。另一方面，华为有第三方流程团队。干什么？确保组织运营按照标准逻辑进行，而我们还做不到。

  是这样。对流程团队，我们没完全复制粘贴，但成立了一个新部门，叫零售运营部。

  以前销售公司设有市场部、销售部、售后服务部、经销商发展部，对经销商来说，这些都是to B思维，对客户不太关注。

  零售运营部是从华为和零售行业学来的，主要做好人货场管理，把经销商当作零售终端：配什么样的人、产品怎么陈列、场地如何布置、IT架构怎么搭建，以及客户进店后的流程和客户治理等。零售运营部是to C营销的重要一环。

  对。要对经销商店头进行垂直管理。这也是汽车企业跟快消企业的最大差异，像小米、苹果、华为等，店头管理都非常优秀。

  不好说。我们也是边走边探索。组织迭代在新能源企业里非常快，比如李想（理想汽车董事长兼CEO）说要回归创业型公司。

  基本都在内部挖掘。营销这块很少外招，主要是内部培养、内部提拔或者转岗。我兼任零售运营部部长。

  从一开始，我们就形成共识，围绕“4个极致”往下做。最近半年，很多团队到东风日产来交流。

  转型是个痛苦的过程……后面速度加快，N7上市半年，N6和天籁·鸿蒙座舱发布。再过一个季度，NX8发布。

  半年前，我跟大家说，你们过来干新能源，也许不能升职加薪，但一定会让自身认知和能力得到迅速增加。这一点，我们肯定做到了。

  那就把N6和天籁·鸿蒙座舱做好，用事实说线天订单破万，但现在定义它成功与否，还有些过早。要看3个月。上市这一波对市场影响很大，我们通过内部数据就能看到。无非政策卡点不太好，最后10天消费的人在观望。

  王骞：不能单纯看量。不同区隔的量不一样。N7区隔四五千台（辆）就能拿到第一，但N6区隔必须做到1万台（辆）以上，到SUV可能又不一样。

  要保持热度，就要不断做更迭。N7上市后，2025年8月，我们在成都发布玫瑰摩卡内饰，关注度很高。后来，又做过两次大版本OTA（Over-the-Air，空中下载技术）升级。2026年，N7还有系列动作。

  一系列基于产品的动作，一定不是空谈。创新点可能不大，要么内外饰颜色变化，要么OTA升级，要么加改装件，但一定会有新内容。

  基于对消费的人的调研，和上市后用户的声音。很有意思，以前日产用户男性居多，年龄偏高。但从N7到N6，尤其是N6出来后，年轻用户、女性用户成为主力军。

  18-35岁用户占比31%，36-45岁占比29%，超过30%订单来自小姐姐们。针对这些趋势，我们要做更年轻的色彩、更年轻的营销、更不一样的东西。以N6订单为例，日照金占比30%，风信紫占比10%，这在以前不可想象。以前燃油车基本就是黑白灰。选择N6主要因为颜值、舒适，再加上省心的插混系统。

  颜值重要，安全更重要。N6上市时，我们主打“两个王四个2”，“两个王”就是舒适和颜值，“四个2”是关于插混的技术。还有一张底牌，即合资的安心品质，愿意选择合资品牌的消费者，都很在意品质和信赖。

  刚才讲的一系列打法，是从自主品牌和新势力那里学到的。这些认知的改变、这些打法的积淀，跟其他合资品牌不一样。我们大家都认为，东风日产值得被这么定义，它有思维，有打法，也有业绩，而我们有这个自信、这个实力，也有这个成绩。

  从结果来看，销量符合预期，女性用户和年轻用户占比超过预期，这是其一。其二，版本方面，我们大家都认为，Max和Pro用户占比可能是6:4，但实际达到8:2，这还是智驾版交付前的数据。N7也好，N6和天籁·鸿蒙座舱也罢，第一批用户大都选高配或者顶配，说明我们的产品操盘策略是正确的。

  比亚迪短续航卖得多，雅阁和凯美瑞中低配较多。我们的结构更趋向于理想和小鹏，高配居多。

  大框架都差不多，结合真实的情况进行调整。N6有N6的问题，要因地制宜地分析。比如产品，因为8775芯片原因，智驾版要到春节后交付，上市节奏拉得较长，就要考虑前面怎么做、后面怎么跟。传播也在迭代。从技术发布到上市，哪些地方做得好、哪些地方要调整，怎么做得更好。渠道也是这样，交付中心太少，有些偏远地方交付时间太长，需要在一些独立省份增加交付中心。

  再有，受产能影响，N7上市时暂时交不了车，但N6必须在大量交车时上市，不能让消费者等。因此，要准备几千辆现车，上市后快速交付。

  我们是把产品价值变现的部门，只要把产品价值变成消费者的购买，就算商业成功。

  这些车的供应链基本都在中国，技术也在中国。双方对量的要求、对利润的要求，很容易达成一致。

  广汽丰田是优秀的合资企业。表面来看，卖的是几款明星车型，但其实，它已经全面双擎化，主销车型基本以双擎为主，燃油车销量很少，这是相对其他合资品牌的差异化优势。

  是的。我到广汽丰田店看过多次，他们帮专营店培养产品专家，用最专业的人卖铂智。我们各有各的做法。

  大规模做产品专家培训认证，标准化接待客户流程。把精力放到客户体验上，而不是交付环节，以此解放他们的生产力。

  数字化流程方面，我们做得不错。无论是C端APP、客户界面软件，还是经销商端的管理系统，通过迭代数字化系统，从零售角度、从客户流程角度，把销售顾问要做的事情，一是固化，二是简化。产品专家经过认证后，才能在系统里，开通账号运营和接收线索的权限。站在零售角度，未来就是数字化、效率化的过程，只能通过IT标准化来管理。

  王骞：（笑）这得问周（锋）总。从营销角度，正处在从1到10阶段。节奏很快，速度很快，真的是快速奔跑。

  就是这样。当年，有停下来的时候，也有快速奔跑的时候。像2004年、2008年、2012年都很难，虽然稍有停息，后面该奔跑还得奔跑。

  这次也是因为新能源渗透率提高，比亚迪带来的冲击等外部因素。内部体系团队相对稳定。

  当下模式肯定最适合当下。但如果切换到卖更贵、更有价值的新能源产品，提供更好的专属服务，到底用什么渠道、什么模式，我们还在探讨。就像前面所讲，最理想状态是从上往下做，现在刚好反过来，就需要不断改变当下路径。我们刚开完NX8作战会，打法肯定不同。

  打法不重要，NX8最想说的是产品。打法是否成功，要等产品上市成功后才能证明。商业成功是第一要务，之后，才能佐证打法是否正确。

  N7、N6、天籁·鸿蒙座舱，再加上NX8，它们在东风日产体系中占据什么地位？

  前面3款车，在10万-20万元区间，布局了不同动力形式，有纯电、增程、插混，面向最主流家庭，肯定是我们未来最主力的基盘车型。就跟当年的天籁和轩逸一样，站在最主流区隔，用最主流动力形式，满足不同细分人群。

  每个细分市场都有不同产品把守。轩逸守住10万元以下燃油车用户，这个市场足够大，像东风日产这样具有竞争力的企业不多。我们正处在反击阶段，会在快速增长区隔去做布局。

  是的。转型和产品投放紧密相连，在每个产品成功过程中实现商业目标，就跟打仗一样，只有上了战场，才知道能不能赢。

  我欣赏它们的某个方面，而不是某个品牌。我不会迷信某家企业，但每家（企业）都有做得好的地方。

  站在研发角度，可能有这方面的考量，但站在我的角度，从来没有考虑过这个问题。我面对的是不同区隔市场，主要看谁是老大、谁是领先者，以及消费者需求在哪里。我绝对不会想左边是谁、右边是谁。N7也好，N6也罢，瞄准市场区隔里的领先者和可能的机会点，来做产品定义和操盘。我们的目标非常明确，就是要在区隔里成功。

  是的。以前那些细分市场，10万-15万、15万-20万区隔里，我们（的产品）一定是TOP 3的存在。现在要杀回来，肯定还是往那个位置设定目标。而且，我们产品竞争力也符合当下主流需求，那就定高目标，但这个高目标不是绝对销量，而是整个团队方向。

  没有变。我们对新能源的布局、对燃油车的定义，在2026年一定是奔着各自细分市场前列而去，目标很清晰。

  要看大数，追上行业的新能源渗透率，当前渗透率是50%-60%。东风日产新能源中，N6+N7占比大概率接近10%，2026年要快速做到30%甚至40%，依然是合资品牌里增长最快、渗透率最高。这是第一步。第二步，燃油车怎么办？依然坚定地存在。销量第一车是轩逸，2025年燃油车销冠。智能第一车是天籁，截至目前，燃油车里只有我们和鸿蒙座舱合作。此外，燃油车里还有探陆，大三排、六座、2.0T、四驱，非常适合家用，接下来要持续刷新形象。

  这些车，在各自燃油细分赛道里占据头部位置。燃油车市场会不断萎缩，萎缩程度不好预测，但我们在每个燃油细分赛道都有产品布局，要么第一，要么唯一。短板是SUV，我们也在想办法，2026年下半年，逍客会上小改款。

  不好判断。但如果存在，就要比别人更有独特性，谋求一个稳定的市占率，是最符合逻辑的商业设计。

  四个极致都需要补齐。产品力方面，现在还没有大车，即更大更主流的三排车。SUV也在补齐，NX8出来前，我们没有新能源SUV。为了商业成功，整个团队都很拼……

  在各自细分市场成为明星产品。对营销而言，就是做产品操盘，成为细分市场的引领者。没那么复杂，也没那么多客观理由。

  营销团队500多人。部门没做大调整，但运营机制发生了改变，以项目为前提，以操盘为前提。同时，增加一些必要部门，比如零售运营部，在提升效率的同时，对部门做调整。

  肯定比以前难。过去我们擅长在一条成熟的赛道上，基于确定的规则去竞争，但新汽车时代，要围绕客户的真实需求变化去做转型。

  认知要跟上时代潮流，因为你面对的是行业最优秀的人。以前只是汽车行业，现在还包括中国零售行业，你怎么从竞争中胜出？要求很高。

  要适配，拿过来后不是照搬，要看在大的操盘框架下是不是适合，否则就可能顾此失彼。整体操作系统、运营逻辑一定要服务于“4个极致”。

  重启。不是简单地回到过去，而是在风暴过后，为整个体系装入一套全新GLOCAL模式的操作系统，按下电动化和智能化键，重新再启动。所以，重启二字，背后是刮骨疗毒的决心和重构体系的行动，它充满艰难，但更充满希望。